Клиника внедрила систему постоянного совершенствования: + 10 тыс. на сотрудника
Опубликовано: 06.09.2018
В 2015 году совет директоров поставил задачу улучшить финансовые результаты, чтобы рост выручки обгонял рост расходов. Генеральный Директор предложил использовать опыт головной компании: внедрить в клиниках производственную систему постоянного совершенствования. Для этого создали проект «Медицинский кайдзен», который реализовали в два этапа.
Этап 1. Убеждали сотрудников, что они способны влиять на бизнес-процессы
Михаил Попов - марксизм и пенсионная реформа
Сначала сами разбирались, как использовать производственную систему постоянного совершенствования в компании, которая не связана с конвейерным производством. Месяц топ-команда читала специальную литературу, искала похожие примеры внедрения. Когда поняли, как применить кайдзен в работе медицинских учреждений, привлекли главврачей. Показали результаты внедрения системы постоянного совершенствования на предприятиях Toyota, в нашей головной компании, в других фирмах. Рассказали, что подходы кайдзен увеличивают пропускную способность кабинета врача, скорость обслуживания клиентов, сводят ошибки к минимуму. После общения с главврачами поговорили с заведующими отделениями, а затем и с линейным персоналом.
Чтобы продемонстрировать рядовым работникам важность проекта, на встречи с ними приходили председатель совета директоров материнской компании, заместитель Генерального Директора по персоналу, главный врач клиники, заведующие отделениями. Топы рассказывали, как производственная система постоянного совершенствования улучшит работу: мебель и приборы расположим эргономично, сделаем удобным программное обеспечение.
Персонал вникал тяжело. С коллективом каждой клиники встречались еженедельно в течение двух месяцев. Но сотрудники продолжали сомневаться и не верили, что способны влиять на бизнес-процессы компании.
Этап 2. Создали условия, в которых невозможно игнорировать проект «Медицинский кайдзен»
От скептически настроенных сотрудников не стоит ожидать идей. Поэтому создали условия, чтобы не оттолкнуть инициативных работников от желания подать предложение.
Информационно поддерживали проект. Разместили анонсы на стендах. Разослали сотрудникам мотивационное письмо от Генерального Директора, в которое вложили заявку на участие в конкурсе. Еженедельно делали рассылку со списком полученных предложений и результатами внедренных изменений. На еженедельных собраниях главврачи каждой клиники устраивали аналогичные презентации. Иногда с презентациями выступали топ-менеджеры.
Предложили разные способы подачи идей. Создали специальный электронный адрес для подачи предложений. Разместили форму на внутреннем сайте. Придумали удобный бланк заявки.
Запретили главным врачам вмешиваться в подачу заявок. Главные врачи переживали, что сотрудники пришлют «не те идеи» либо мысли, которые уже предлагались. В связи с этим хотели контролировать процесс. Чтобы избежать вмешательства руководителей, создали отдельный электронный адрес. Через него сотрудники направляют заявки в оргкомитет (созданный для сбора и систематизации заявок).
Показали сотрудникам, что ждем простых решений, которые можно легко и быстро внедрить. Работники считали, что предложения должны быть масштабными и сложными. Чтобы избавить персонал от этого предубеждения, привлекли руководителей и Генерального Директора. Последний предложил изменить угол наклона стекол в очках для пациентов на аппарате МРТ. В измененных очках пациент сможет видеть противоположную стену, а не потолок камеры. И у человека не будет ощущения замкнутого пространства. Идея простая. Сотрудники поняли, что решения могут быть несложными.
Устроили соревнование. В апреле и сентябре 2015 года и нынешней весной провели конкурсы лучших идей «Весна» и «Перемены к лучшему». Для определения победителей и призеров создали комитет по инновациям. В него вошли председатель совета директоров, Генеральный Директор, заместители по финансам и экономике, по маркетингу и продажам, по работе с персоналом, по административно-технической деятельности, по IТ. Председатель комитета – замдиректора по медицине. Итоги конкурсов приурочили ко Дню медика. Победители получили дипломы и денежные призы.
Денежный приз получал автор идеи и его руководитель. Внедрили мотивацию, при которой начальник поддерживал бы внедрение проекта, а в будущем мотивировал бы сотрудника на новые идеи. Размеры премий:
сотрудник, победивший в конкурсе, получает 20 тыс. руб.; заведующий отделением (или руководитель этого сотрудника) – 10 тыс. руб.; главный врач клиники, в которой работает сотрудник, – 5 тыс. руб.; заведующий отделением, победивший в конкурсе, – 30 тыс. руб.; главный врач – 5 тыс. руб.Поначалу было мало предложений. Идеи предлагали руководители. Когда же работники увидели результаты внедрения, ситуация изменилась. Мы стали получать идеи от рядового персонала. Например, на первый конкурс сотрудники подали 86 идей, а на второй – уже 131.
Доход после внедрения системы постоянного совершенствования и предложений сотрудников в первый год по всем клиникам составил более 25 млн руб. Пропускная способность врачей выросла на 10%. Число внедренных клиентских бизнес-процессов увеличилось на 48%. Снизили текучесть персонала . Если в 2014 году этот показатель составлял 28%, то в 2015-м – 16%. Приведу примеры идей сотрудников.
Экономия 298 тыс. руб. в год для каждой клиники на пластиковых стаканчиках. Для кулеров мы закупали стаканчики объемом 200 мл. Каждая клиника тратила 55 тыс. руб. в месяц. Сотрудники заметили, что клиенты редко наливают полный стакан. И предложили использовать стаканчики объемом 100 мл. Стоимость их закупки – 30 тыс. руб. в месяц. Экономия в первый год 363 тыс. руб. для каждой клиники на кулерах. Затраты на закупку воды в бутылях составляли 628 тыс. руб. в год. Затраты на обслуживание – 22 тыс. руб. в год. Требовалась площадь для хранения воды и еженедельная организация погрузочно-разгрузочных работ. Сотрудник предложил заменить кулеры на пурифайеры – кулеры с фильтром, подключенные к магистрали холодной воды. Затраты на закупку пурифайеров и монтаж составили 179,5 тыс. руб. Затраты на обслуживание – 108 тыс. руб. в год. Экономия в первый год – 363 тыс. руб. Кулеры, которые мы заменили в московских клиниках, отправили в региональные клиники. Прибыль 5,6 млн руб. в год для каждой клиники за счет изменения формы терапевтической кабины. В физиотерапевтическом кабинете три прямоугольные кабины. Сотрудник предложил изменить их форму. Появилось место для четвертой кабины. Это увеличило пропускную способность кабинета, уменьшило время ожидания пациентов в очереди. Прибыль 5,6 млн руб. в год для каждой клиники за счет переноса рабочего места медсестры. Рабочее место медсестры физиокабинета находилось у входа в кабинет. Кабины расположены по периметру. Из-за удаленности стола медсестра не слышала просьб пациентов из дальних кабин. Сотрудники предложили перенести рабочее место в центр кабинета. Это увеличило производительность медсестры, повысило уровень удовлетворенности пациентов. Экономия 777 тыс. руб. в год на ФОТ. Работник предложил перевести медицинский архив с кустового метода работы на конвейерный принцип. Это увеличило скорость обработки и выдачи документов. При кустовом методе каждый архивариус отвечал за определенный состав документов. При конвейерном методе архивариус вовлечен в процесс и отвечает за свой участок, привязанный к отрезку времени. Благодаря такому подходу производительность труда выросла втрое. За счет многократной проверки документов перед раскладкой в медкарты улучшилось качество работы с документами.
Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу
